A Embraer Que o Brasil Quase Perdeu

REPORTAGEM HISTÓRICA | CHUMBI HISTORY

Como um avião nasceu antes da empresa, uma crise quase desmontou o projeto e a engenharia brasileira voltou ao mundo pela porta da frente.

Um avião decolou antes que existisse uma empresa capaz de fabricá-lo. A partir daí, o Brasil construiu, quase perdeu e reconstruiu uma das raras indústrias nacionais capazes de disputar tecnologia no mercado mundial.

Por Arão Filho

NOTA EDITORIAL — O artigo diferencia fatos documentados, interpretações e números atualizados até agosto de 2026. A ruptura do acordo Embraer-Boeing é apresentada com as posições registradas pelas duas empresas, sem arbitrar no texto responsabilidades jurídicas não demonstradas pelas fontes públicas.

ABERTURA

1. O avião que obrigou o país a criar uma empresa

Em outubro de 1968, um pequeno bimotor levantou voo em São José dos Campos. A cena parecia modesta: duas hélices, fuselagem estreita, capacidade regional e um nome carregado de intenção — Bandeirante. Mas havia algo profundamente estranho naquele voo. O avião existia. A empresa que deveria fabricá-lo ainda não.

O protótipo IPD-6504 havia sido desenvolvido dentro do Centro Técnico de Aeronáutica por uma equipe liderada pelo engenheiro e oficial da Aeronáutica Ozires Silva. Seu primeiro voo ocorreu em 22 de outubro de 1968. A Embraer só seria criada em 19 de agosto de 1969, por decreto-lei, para aperfeiçoar, certificar e produzir em série aquilo que o laboratório já havia provado ser possível. [1][2]

A ordem dos acontecimentos contém toda a tese desta história. A Embraer não começou como uma marca procurando um produto. Começou como um produto procurando uma estrutura industrial. O Brasil havia conseguido projetar um avião, mas ainda não possuía uma organização capaz de comprimir milhares de desenhos, fornecedores, ensaios, certificações, contratos e prazos numa linha de produção confiável.

Era o primeiro problema: ciência sem indústria vira demonstração. O Bandeirante podia voar uma vez e ainda assim fracassar como projeto nacional. Para que aquela máquina saísse do hangar repetidamente, com o mesmo desempenho e segurança, seria preciso construir outra máquina — invisível, burocrática, cara e muito mais complexa: uma empresa aeronáutica.

A Embraer nasceu para impedir que o primeiro voo se tornasse apenas uma bonita lembrança brasileira. Décadas depois, já teria entregue mais de nove mil aeronaves, colocado E-Jets em dezenas de países, criado jatos executivos, treinadores militares, aviões agrícolas e um cargueiro multimissão disputado por forças aéreas estrangeiras. Em 2026, sua carteira firme de pedidos chegou a US$ 34,5 bilhões. [7]

Nada disso torna a trajetória inevitável. Pelo contrário. A companhia esteve perto de desaparecer, perdeu dinheiro, demitiu, foi privatizada, quase transferiu o controle de sua aviação comercial para a Boeing, enfrentou a ruptura desse acordo e a pandemia praticamente ao mesmo tempo. A história não é a de um sucesso contínuo. É a de uma competência que sobreviveu a diferentes modelos de propriedade porque havia sido construída antes deles.

A INFRAESTRUTURA INVISÍVEL

2. Antes da fábrica, foi preciso fabricar engenheiros

Países não acordam numa terça-feira e decidem produzir aviões competitivos. A aeronáutica exige aerodinâmica, estruturas, materiais, motores, eletrônica, ensaios, certificação, fornecedores, financiamento e uma cultura em que um erro de milímetros pode custar uma aeronave inteira. Antes da Embraer, portanto, houve uma decisão menos fotogênica: formar gente.

Na década de 1940, o brigadeiro Casimiro Montenegro Filho liderou a concepção do Centro Técnico de Aeronáutica e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica. O objetivo era criar no país um núcleo permanente de educação e pesquisa aeronáutica. O ITA formaria engenheiros; o CTA transformaria conhecimento em projetos e ensaios. A Embraer surgiria depois como a terceira peça: a capacidade industrial de levar o resultado ao mercado. [1][13]

Essa sequência é importante porque destrói a explicação confortável do “gênio solitário”. Ozires Silva foi essencial, mas não apareceu com um avião pronto debaixo do braço. Ele era produto de uma escola, de uma instituição de pesquisa, da Força Aérea, de uma rede técnica e de uma visão de longo prazo. Cerca de cem técnicos trabalharam no IPD-6504, e o desenvolvimento do Bandeirante envolveu uma cadeia nacional de empresas e fornecedores. [2][3]

O plano inicial nem sequer era criar uma estatal. CTA e Ministério da Aeronáutica procuraram empresários brasileiros e estrangeiros para industrializar o Bandeirante. Ninguém quis assumir o risco. A aeronave ainda não tinha mercado comprovado, a escala era pequena e o Brasil não carregava reputação de fabricante aeronáutico. A iniciativa privada enxergou corretamente que havia risco demais. O Estado concluiu, também corretamente, que sem alguém absorver esse risco inicial não haveria indústria alguma. [2]

A solução foi uma sociedade de economia mista sob controle estatal. A União ficou com 51% do capital votante, empresas puderam usar incentivo fiscal para investir e a Força Aérea forneceu encomendas que garantiam demanda mínima. O arranjo não era uma prova de que governos administram melhor fábricas. Era uma resposta específica a uma falha específica: ninguém investiria numa indústria inexistente sem clientes, reputação ou histórico.

A primeira lição da Embraer não é “o Estado cria tudo” nem “o mercado resolve tudo”. É mais incômoda: tecnologias complexas nascem quando educação, pesquisa, compras públicas, capital, gestão e mercado aparecem na ordem certa. Retire uma peça e o avião continua perfeito — no papel.

O PRIMEIRO MERCADO

3. O Bandeirante encontrou um espaço que os gigantes ignoravam

O Bandeirante não foi projetado para impressionar salões aeronáuticos. Foi pensado para um país enorme, com cidades distantes, pistas curtas, infraestrutura limitada e demanda insuficiente para aviões maiores. Era robusto, relativamente simples e adaptável. Podia transportar passageiros, carga, paraquedistas, realizar patrulha, busca e salvamento ou servir à integração de regiões onde estrada era quase uma figura de linguagem.

Essa aparente limitação virou estratégia. Enquanto fabricantes tradicionais concentravam recursos em aeronaves maiores, o projeto brasileiro ocupou o transporte regional. A FAB tornou-se cliente inicial, empresas nacionais incorporaram versões civis e as exportações começaram em 1975, primeiro para o Uruguai. Em 1977, a Air Littoral, da França, tornou-se a primeira cliente internacional da versão civil. Até 1990, cerca de quinhentos Bandeirantes haviam sido vendidos para diversos países. [2][3]

A Embraer aprenderia cedo uma regra que repetiria durante décadas: não é preciso vencer os gigantes em tamanho; é possível vencer no espaço que eles consideram pequeno demais. O Bandeirante não era um Boeing em miniatura. Era uma resposta própria para uma necessidade negligenciada.

As encomendas governamentais deram tempo para aprender produção em série. O Xavante, fabricado sob licença, trouxe contato com processos de um jato militar. O Ipanema abriu a aviação agrícola. O Xingu testou o mercado executivo. O Tucano transformou treinamento militar em produto exportável. O Brasília acrescentou cabine pressurizada e, em 1994, era apontado pela associação regional norte-americana como o avião regional mais utilizado do mundo. [1][2]

O projeto AMX, desenvolvido com empresas italianas, foi especialmente importante apesar dos resultados comerciais limitados. Ele obrigou a empresa a dominar tecnologias de aeronaves a jato, integração de sistemas e processos que mais tarde seriam reutilizados. O conhecimento acumulado no AMX ajudou a tornar possível o ERJ-145. [2]

Esse é o lado pouco intuitivo da inovação: um programa pode não pagar a conta direta e ainda assim financiar o futuro por meio do aprendizado. Nem todo fracasso técnico é desperdício; nem todo sucesso comercial cria competência. A dificuldade está em saber a diferença antes que o dinheiro acabe.

A QUASE MORTE

4. A empresa que sabia construir aviões e não conseguia sobreviver

No fim dos anos 1980, a narrativa heroica encontrou a planilha. A economia brasileira estava em crise, o crédito era escasso, o mercado internacional de aeronaves regionais esfriava e projetos caros consumiam recursos. A Embraer entrou em trajetória pré-falimentar. O conhecimento técnico permanecia, mas conhecimento não paga fornecedor quando o caixa termina.

O CBA-123 Vector, desenvolvido em cooperação com a Argentina, simbolizou a contradição. Era tecnologicamente avançado, com motores em configuração pouco convencional na parte traseira da fuselagem e desempenho ambicioso. Também ficou caro demais para o mercado que pretendia atender. A companhia havia criado uma solução sofisticada para um cliente que não queria pagar pela sofisticação.

Essa crise expôs um limite do modelo original. As encomendas públicas e a proteção estatal ajudaram a criar capacidade industrial, mas não substituíam disciplina comercial permanente. A empresa precisava escolher projetos pelo encontro entre engenharia e demanda, reduzir custos, financiar exportações e entregar no prazo. Ser capaz de construir não era o mesmo que ser capaz de vender.

Em dezembro de 1994, a Embraer foi privatizada. O processo costuma ser resumido como uma troca de proprietário que milagrosamente consertou tudo. A realidade é menos confortável para os dois lados do debate. A privatização foi decisiva para reorganizar gestão, capital e incentivos; mas a empresa comprada carregava décadas de engenharia, instalações, projetos, fornecedores e pessoal formado por investimento público. O novo modelo não começou do zero. Herdou uma inteligência industrial que o país já havia pago para construir.

Também herdou o ERJ-145, projeto iniciado antes da privatização. A nova gestão, liderada por Maurício Botelho, concentrou recursos nele, reorganizou produção, buscou parceiros de risco e passou a tratar financiamento ao cliente como parte do produto. O avião foi desenvolvido aproveitando tecnologias e conhecimento anteriores, reduzindo o custo de desenvolvimento. As primeiras entregas ocorreram em 1996. [1][2]

A companhia não ressuscitou porque engenharia deixou de importar. Ressuscitou porque engenharia finalmente passou a dividir a cabine com mercado, custos e prazo.

A VIRADA

5. O ERJ-145 transformou sobrevivência em método

O ERJ-145 era estreito, alongado e tinha motores na traseira. Cabia num segmento de aproximadamente cinquenta passageiros que crescia com a expansão das companhias regionais norte-americanas. Era menor que os grandes jatos de corredor único e mais rápido que muitos turboélices. Não pretendia substituir a aviação principal; pretendia alimentar suas rotas.

Embraer e Bombardier passaram a disputar esse mercado com intensidade. A competição mostrou que avião não é vendido apenas por desempenho. Condições de financiamento, apoio à exportação, manutenção, disponibilidade de peças e confiança na empresa pesam tanto quanto velocidade e consumo. Em uma grande concorrência de 1996, a Embraer tinha boas condições técnicas e de preço, mas perdeu para a Bombardier, apoiada por financiamento governamental mais favorável. [2]

A resposta brasileira não foi reclamar que o mercado deveria premiar o melhor desenho. Foi compreender que crédito também faz parte da asa. BNDES e mecanismos de financiamento à exportação tornaram-se componentes da estratégia. A própria arquitetura industrial mudou: fornecedores internacionais passaram a dividir risco e investimento em sistemas específicos, reduzindo a necessidade de capital da fabricante e integrando o programa a uma cadeia global.

O modelo tinha custos. Quanto mais valor vinha de parceiros estrangeiros, menor era a participação de fornecedores nacionais. A Embraer podia gerar enorme superávit comercial e, ao mesmo tempo, revelar a fragilidade da cadeia doméstica. O avião era brasileiro pelo projeto, integração, certificação e propriedade intelectual, mas global por componentes, motores, aviônicos e capital. Soberania tecnológica nunca significou fabricar cada parafuso dentro da fronteira. Significava controlar as decisões que definem o produto.

Até 2010, mais de novecentas unidades da família ERJ-145 haviam sido vendidas. O programa tirou a empresa da emergência, abriu portas em companhias aéreas estrangeiras e provou que o nicho regional não era um degrau temporário: podia ser o centro de uma estratégia global. [2]

Mas o sucesso criou outro problema. Uma empresa dependente de um único jato corre o risco de ser enterrada pela próxima mudança do mercado. A Embraer precisava crescer sem entrar numa guerra frontal contra Boeing e Airbus. A solução seria construir uma família maior — ainda pequena o suficiente para continuar invisível aos gigantes.

A FAMÍLIA E-JETS

6. A revolução que aconteceu entre o pequeno e o grande

Os E-Jets nasceram no início dos anos 2000 para cobrir aproximadamente setenta a 130 assentos. O desenho abandonou a fuselagem estreita do ERJ-145 e adotou uma cabine com quatro assentos por fileira, dois de cada lado, sem o assento do meio que a humanidade tolera apenas porque ainda não descobriu alternativa jurídica.

A estratégia não era oferecer simplesmente um avião menor. Era entregar experiência de cabine próxima à dos grandes jatos, com custos adequados a rotas menos densas. Companhias podiam abrir ligações diretas, aumentar frequência ou substituir aeronaves grandes que voavam com assentos vazios. A Embraer transformou o chamado “right-sizing” — usar o tamanho certo para cada rota — em argumento econômico.

O primeiro E-Jet entrou em serviço em 2004. Vinte anos depois, a Embraer entregou a unidade de número 1.800. Em julho de 2026, a empresa informava mais de 1.900 entregas, operação em mais de oitenta companhias e presença em mais de cinquenta países. [5][6]

A geração E2 acrescentou motores de nova geração, asas redesenhadas, aviônicos e melhoria de consumo. O E195-E2 tornou-se a maior aeronave comercial produzida pela Embraer e ocupou a fronteira inferior dos jatos de corredor único. É precisamente nessa fronteira que a empresa prospera: perto o suficiente dos grandes para oferecer conforto, distante o suficiente para não depender da mesma economia de escala.

O programa também mostra por que uma fabricante aeronáutica não termina quando entrega o avião. Serviços, peças, manutenção, treinamento e dados de operação criam receita por décadas. Em 2026, Serviços & Suporte já era um dos pilares da companhia. Cada aeronave entregue abre uma relação que pode durar mais que a empresa aérea que a comprou.

A Embraer havia começado levando pequenas cidades brasileiras ao mapa. Agora ajudava companhias estrangeiras a desenhar mapas que antes não eram economicamente possíveis. O produto continuava sendo um avião; a mercadoria real era conectividade.

DIVERSIFICAÇÃO

7. A engenharia aprendeu a não depender de uma única pista

Depois do ERJ e dos E-Jets, a Embraer expandiu a aviação executiva. Legacy, Phenom e Praetor transformaram conhecimento comercial em jatos privados. Em agosto de 2025, a empresa anunciou a entrega do seu jato executivo de número dois mil. O Phenom 300 se consolidou como referência no segmento leve. [15]

Na defesa, o Super Tucano levou a lógica do Tucano a missões de treinamento avançado, vigilância e ataque leve. O C-390 Millennium representou um salto diferente. Não era derivação de um avião civil pequeno, mas um cargueiro militar a jato, multimissão, capaz de transporte, lançamento de carga e tropas, evacuação, combate a incêndios e reabastecimento em voo.

O C-390 enfrentou concorrentes estabelecidos e uma pergunta inevitável: por que uma força aérea confiaria sua logística estratégica a uma fabricante brasileira? A resposta precisava vir de desempenho, disponibilidade, parceria industrial e suporte. A adoção por Portugal, Hungria, Países Baixos, Áustria, República Tcheca, Coreia do Sul e outros clientes transformou o programa numa das maiores oportunidades de defesa da empresa.

Essa diversificação não elimina o risco; distribui. Aviação comercial sofre ciclos de companhias aéreas. Jatos executivos respondem a outra demanda. Defesa depende de governos e processos longos. Serviços geram receita recorrente. Agricultura atende um mercado específico. Quando um segmento desacelera, os demais podem sustentar a estrutura.

Mas cada nova divisão também aumenta a complexidade. Uma empresa que produz E2, Phenom, Praetor, Super Tucano, C-390, Ipanema e sistemas de suporte precisa investir continuamente em pessoas, certificação, instalações e cadeia de fornecedores. O portfólio que protege contra uma crise pode criar a próxima se crescer mais rápido que a capacidade de execução.

Na aeronáutica, diversificar não é espalhar apostas. É multiplicar obrigações de segurança.

O ACORDO QUE NÃO ACONTECEU

8. A Boeing quase levou o coração comercial

Em 2018, Embraer e Boeing aprovaram os termos de uma parceria que criaria uma empresa controlada pela norte-americana para reunir a aviação comercial e os serviços relacionados da brasileira. A Boeing teria 80%; a Embraer, 20%. O valor previsto era US$ 4,2 bilhões. Outra joint venture trataria da promoção do C-390, com maioria da Embraer. [9]

Para os defensores, o acordo daria escala global, poder de vendas, cadeia de suprimentos e capacidade de enfrentar a união entre Airbus e o programa C Series da Bombardier. Para os críticos, significava entregar o núcleo comercial de uma competência estratégica construída durante meio século. As duas leituras tinham base real. A Embraer precisava competir num mercado consolidado; também corria o risco de deixar de controlar o negócio que justificava sua existência.

A operação passou por reorganizações internas, custos e preparação. Então, em abril de 2020, a Boeing encerrou o acordo. A empresa norte-americana afirmou que condições necessárias não haviam sido cumpridas; a Embraer declarou que a rescisão era indevida e buscou reparação. A transação já tinha aprovação das autoridades necessárias, exceto a Comissão Europeia. [10]

O momento não poderia ser pior. A pandemia paralisou viagens, companhias aéreas congelaram investimentos e a fabricante precisou reintegrar um negócio que havia preparado para separar. O projeto que prometia proteção de uma gigante desapareceu justamente quando o setor enfrentava sua maior crise moderna.

Em 2024, as partes chegaram a um acordo arbitral, e os resultados da Embraer registraram efeitos extraordinários associados ao caso. Mais importante, porém, foi o que não apareceu como evento contábil: a empresa continuava com seus engenheiros, produtos, certificações, fábrica e clientes. A ruptura retirou uma estratégia, não a capacidade acumulada.

A Embraer quase foi absorvida pelo sistema de uma empresa maior. Ao permanecer independente, ganhou liberdade e herdou um problema enorme: provar que a independência não era apenas um acidente contratual.

A VOLTA

9. Seis anos depois, a empresa voltou maior ao radar

A recuperação não aconteceu num único anúncio. Veio por aumento de entregas, redução de dívida, recomposição de margens, crescimento de serviços, demanda por jatos executivos, novas campanhas do E2 e expansão do C-390. O resultado acumulado começou a produzir números que pareciam improváveis em 2020.

Em 2024, a Embraer registrou receita recorde de US$ 6,4 bilhões e entregou 206 aeronaves. Em 2025, as entregas totais chegaram a 244 unidades entre aviação comercial, executiva e defesa. No primeiro semestre de 2026, foram 109 aeronaves, cerca de 20% acima do mesmo período do ano anterior; o segundo trimestre foi o melhor para entregas em dezesseis anos. [11][8]

A carteira firme atingiu US$ 34,5 bilhões no segundo trimestre de 2026, sétimo recorde trimestral consecutivo. A aviação comercial respondia por US$ 15,1 bilhões, a executiva por US$ 7,8 bilhões, e os demais segmentos completavam uma base que oferecia anos de visibilidade produtiva. [7]

Esses números não eliminam gargalos. A cadeia aeroespacial global ainda enfrenta limitações de motores, componentes e mão de obra. Aumentar produção sem sacrificar qualidade é mais difícil do que vender. Um backlog recorde é uma promessa de receita e, simultaneamente, uma lista de obrigações.

Também não significa que a Embraer tenha “vencido” Boeing ou Airbus. Ela continua muito menor. Seu êxito está em não precisar ser igual. A companhia é líder em jatos comerciais de até 150 assentos, mantém presença industrial e de serviços em vários continentes e informa que, em média, uma aeronave fabricada por ela decola a cada dez segundos, transportando mais de 150 milhões de passageiros por ano. [6]

O tamanho do país nunca foi suficiente para garantir o tamanho da empresa. Foi o contrário: a empresa precisou construir reputação internacional para sobreviver às limitações do mercado doméstico.

A TESE

10. A Embraer não prova o que cada lado gostaria

A história da Embraer é frequentemente sequestrada por uma disputa simples. Um lado afirma que a empresa prova a superioridade do Estado empreendedor. Outro diz que ela só se tornou eficiente depois da privatização. Os dois escolhem o trecho em que já estavam certos.

Sem CTA, ITA, pesquisa pública, encomendas da FAB, financiamento e absorção inicial do risco, provavelmente não haveria Embraer para privatizar. Sem reorganização privada, pressão por resultado, capital, parceiros de risco, foco comercial e disciplina de execução, provavelmente não haveria Embraer para contar esta história em 2026.

A empresa não é vitória de uma propriedade contra outra. É resultado de uma sequência. O Estado financiou a fase em que o mercado não tinha como medir o risco. A gestão privada reorganizou a fase em que o risco já podia ser convertido em produto e venda. O governo continuou relevante em defesa, crédito à exportação, pesquisa e diplomacia comercial. O mercado continuou sendo o juiz brutal que decide se o avião resolve um problema real.

A mesma combinação aparece em todas as grandes potências aeronáuticas. Boeing, Airbus, Bombardier, COMAC e fabricantes militares não nasceram num vácuo sem governos. Aviação exige certificação, defesa, infraestrutura, financiamento e horizontes de investimento longos demais para a caricatura de um mercado instantâneo. Ao mesmo tempo, nenhuma encomenda pública torna um avião internacionalmente competitivo por decreto.

A principal tecnologia da Embraer talvez não seja uma asa, um software ou um material. É a capacidade de integrar conhecimento disperso: escolher um nicho, transformar demanda em requisitos, dividir desenvolvimento com parceiros, certificar, produzir, financiar, vender e sustentar o produto por décadas.

O Brasil não construiu apenas aviões. Construiu uma instituição capaz de continuar aprendendo depois que o projeto original acabou.

CONCLUSÃO

11. O país que quase perdeu a própria asa

O Bandeirante nasceu antes da Embraer porque o país teve coragem de começar pela pergunta correta: que problema brasileiro precisava ser resolvido? A empresa nasceu depois, quando ficou evidente que uma boa resposta técnica não sobreviveria sem estrutura industrial.

A crise dos anos 1990 mostrou que competência protegida pode morrer sem mercado. O ERJ-145 mostrou que mercado sem financiamento e estratégia também não basta. Os E-Jets provaram que uma empresa pequena pode criar um espaço global entre gigantes. O acordo frustrado com a Boeing mostrou que escala protege, mas pode cobrar controle. A recuperação posterior demonstrou que independência só tem valor quando é acompanhada por capacidade de executar.

Em 2026, olhar para uma carteira de US$ 34,5 bilhões e mais de nove mil aeronaves entregues torna fácil imaginar que tudo estava destinado a acontecer. Não estava. A Embraer poderia ter permanecido um projeto do CTA, quebrado antes da privatização, perdido a disputa regional, sido absorvida por uma concorrente ou desaparecido na pandemia.

Ela sobreviveu porque cada solução criou um novo problema e a organização aprendeu a mudar sem abandonar o centro da identidade: engenharia de alto nível aplicada a mercados que os maiores não atendiam bem.

Países costumam dizer que desejam tecnologia, empregos qualificados e produtos de alto valor. A Embraer revela o preço real desse desejo: décadas de educação, instituições estáveis, compradores iniciais, risco público, gestão competente, financiamento, abertura internacional e tolerância suficiente para aprender com projetos que não funcionam.

O avião que decolou em 1968 não transportava apenas passageiros futuros. Levava uma hipótese: a de que o Brasil poderia deixar de ser apenas comprador de tecnologia e se tornar autor.

Essa hipótese continua voando. E talvez o fato mais extraordinário seja que o país quase a perdeu mais de uma vez.

REFERÊNCIAS SELECIONADAS

Fontes e documentos

1. Embraer — 55 anos: história da criação do CTA/ITA, Decreto-Lei nº 770, Bandeirante, privatização e famílias de produtos. https://www.embraer.com/media-center/pt?detail=13420&mediatype=NEWS

2. BNDES — Embraer: um caso de sucesso com o apoio do BNDES. Formação, modelo de capital, exportações, crise, privatização e ERJ-145. https://web.bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/17642/1/PRArt213368_Embraer_Compl_P.pdf

3. Embraer — Bandeirante completa 50 anos de operação. Primeiro voo, exportações e papel na aviação regional. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=14187&mediatype=NEWS

4. Força Aérea Brasileira — Cinquentenário do primeiro voo do Bandeirante, ocorrido em 22 de outubro de 1968. https://www.fab.mil.br/noticias/mostra/33027/

5. Embraer — Entrega do 1.800º E-Jet, 20 anos de operação e presença internacional do programa. https://embraer.com/media-center/pt?detail=13781&mediatype=NEWS

6. Embraer — Certificação dos E-Jets na Índia; mais de 1.900 entregas, mais de 80 companhias e mais de 50 países. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=27171&mediatype=NEWS

7. Embraer — Carteira firme de US$ 34,5 bilhões no 2T26, sétimo recorde consecutivo. https://www.embraer.com/media-center/?detail=27964&mediatype=NEWS

8. Embraer — 65 aeronaves entregues no 2T26 e 109 no primeiro semestre de 2026. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=27143&mediatype=NEWS

9. Embraer/Boeing — Termos da parceria de 2018: 80% da aviação comercial para a Boeing por US$ 4,2 bilhões. https://embraer.com/media-center/pt?detail=19637&mediatype=NEWS

10. Boeing — Encerramento do acordo com a Embraer em 25 de abril de 2020. https://investors.boeing.com/investors/news/press-release-details/2020/Boeing-Terminates-Agreement-to-Establish-Joint-Ventures-with-Embraer/default.aspx

11. Embraer — Relatório Anual 2024: receita recorde de US$ 6,4 bilhões, 206 entregas e desempenho por segmento. https://www.embraer.com/media/tkcnfswb/annual_report_2024_eng.pdf

12. Embraer — Resultados do 1T26: receita de US$ 1,4 bilhão, crescimento e investimentos. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=26052&mediatype=NEWS

13. FUNAG — Políticas de inovação no Brasil e nos Estados Unidos: complexo CTA/ITA, apoio governamental e trajetória da Embraer. https://funag.gov.br/loja/download/831-PolIticas_de_Inovacao_no_Brasil_e_nos_Estados_Unidos.pdf

14. Embraer — Portal Ozires Silva: formação, Bandeirante e liderança na criação da empresa. https://www.embraer.com/ozires-silva/pt/

15. Embraer — Marco de 2.000 jatos executivos entregues, agosto de 2025. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=21530&mediatype=NEWS

16. Embraer — 244 aeronaves entregues em 2025. https://www.embraer.com/media-center/en/?detail=23997&mediatype=NEWS

NOTA DE PRECISÃO — Valores financeiros são apresentados na moeda e no período divulgados pelas fontes. “Carteira de pedidos” significa pedidos firmes ainda não entregues, não receita reconhecida. Fotografias documentais receberam tratamento editorial e seus créditos/licenças estão no arquivo 05_CREDITOS_FONTES_IMAGENS.txt.